Als je het zelf doet, gaat het sneller”: de leugen die ondernemers klein houdt

Pagina's uit mijn dagboek pagina 007|Over fouten maken, verantwoordelijkheid nemen en waarom persoonlijke groei zelden verloopt zoals we hadden gepland.

Toen ik jaren geleden een businesscoach had, kreeg ik vrijwel onmiddellijk het advies om mensen aan te nemen voor werkzaamheden die iemand anders voor een tientje kon uitvoeren. Foto's bewerken, muziek uitzoeken, administratieve klusjes en al die andere kleine dingen waar ik eigenlijk helemaal geen zin in had. Het idee was dat ik mijn tijd als ondernemer moest besteden aan de werkzaamheden die mijn bedrijf werkelijk vooruit konden helpen. De rest kon ik uitbesteden. Dat klonk mij als muziek in de oren, want ik had inmiddels een behoorlijk lange lijst met dingen waar ik liever nooit meer naar wilde omkijken.

Dus ik nam een virtual assistant aan.

In mijn hoofd had ik het hele proces al uitgewerkt. Ik zou iemand vertellen wat er moest gebeuren, die persoon zou het uitvoeren en ik zou mijn kostbare tijd kunnen besteden aan het bedenken van briljante nieuwe ideeën. Het leven als succesvolle ondernemer begon eindelijk vorm te krijgen. Alleen ontdekte ik vrij snel dat er een belangrijk onderdeel ontbrak in mijn prachtige toekomstvisie. Ik moest namelijk uitleggen wat ik precies wilde. En dat bleek een stuk ingewikkelder dan ik had verwacht.

Ik moest instructies schrijven, voorbeelden verzamelen, feedback geven en controleren of alles op de juiste manier was uitgevoerd. Soms moest ik dingen meerdere keren uitleggen, omdat het eindresultaat totaal niet overeenkwam met wat ik in mijn hoofd had. Ik herinner me dat ik regelmatig dacht dat ik het werk inmiddels drie keer zelf had kunnen doen. Wat een fantastische investering in mijn vrijheid was dit toch.

Mijn coach had me hiervoor gewaarschuwd. Ze vertelde dat veel ondernemers eigenlijk verschrikkelijk slechte leidinggevenden zijn. Volgens haar komt dat doordat ondernemers vaak gewend zijn om als een soort lone wolf te functioneren. Ze hebben een compleet universum in hun hoofd, met ideeën, plannen, verwachtingen en beelden van hoe alles eruit moet zien. Ze vergeten alleen dat de rest van de wereld geen toegang heeft tot dat universum.

Vervolgens geven ze iemand een paar instructies en verwachten ze dat het resultaat overeenkomt met een visie waar ze zelf al weken of maanden over hebben nagedacht. Wanneer het resultaat tegenvalt, concluderen ze dat de ander het werk niet goed heeft uitgevoerd. En ergens is dat natuurlijk bijzonder grappig. Want hoe kan iemand precies weten wat jij wilt als je zelf nauwelijks in staat bent om het uit te leggen?

Er was één uitspraak van mijn coach die me bijzonder lang is bijgebleven. Als jouw virtual assistant haar werkzaamheden niet goed uitvoert, ligt de verantwoordelijkheid in eerste instantie bij jou. Jij bent verantwoordelijk voor de kwaliteit van je instructies, de verwachtingen die je schept en de manier waarop je iemand begeleidt. Ik vond dat destijds een behoorlijk confronterende gedachte, want ik had juist iemand aangenomen om verantwoordelijkheid uit handen te geven. Tot mijn grote verbazing kreeg ik er een compleet nieuwe verantwoordelijkheid bij.

Waarom goed leiderschap begint bij jezelf

Hoe langer ik ondernemer ben, hoe meer ik begrijp wat mijn coach destijds probeerde uit te leggen. Samenwerken vraagt vaardigheden die je als zelfstandig ondernemer nauwelijks nodig hebt wanneer je alles alleen doet. Je moet leren communiceren met mensen die anders denken dan jij, je verwachtingen onder woorden brengen en ruimte geven aan andere manieren van werken. Je moet bovendien accepteren dat jouw manier van werken voor een ander niet automatisch de meest logische is.

Dat laatste vond ik persoonlijk nogal irritant om te ontdekken.

Want als ik iets zelf doe, weet ik precies hoe ik het wil hebben. Ik hoef mezelf niets uit te leggen, ik hoef geen rekening te houden met de denkprocessen van een ander en ik hoef al helemaal geen handleiding te schrijven voor een taak die ik inmiddels met mijn ogen dicht kan uitvoeren. Het voelde daarom vaak veel gemakkelijker om werkzaamheden gewoon weer naar mezelf toe te trekken.

Maar ik begon me af te vragen wat dat op de lange termijn betekende voor mijn bedrijf. Als ik werkelijk wilde groeien, zou ik ooit moeten leren hoe ik met andere mensen kon samenwerken. En als ik wilde dat andere mensen mijn ideeën begrepen, moest ik bereid zijn om tijd te investeren in het vertalen van die ideeën naar iets wat voor een ander begrijpelijk was.

Het interessante is dat ik naast mijn ondernemerschap ook in loondienst werk. Hierdoor krijg ik de kans om leiderschap vanuit verschillende perspectieven te bekijken. Als ondernemer ben ik verantwoordelijk voor mijn eigen beslissingen en de manier waarop ik samenwerk met anderen. Als medewerker maak ik deel uit van een grotere organisatie, waarin verantwoordelijkheden over verschillende mensen en functies zijn verdeeld. Dat verschil fascineert me, vooral omdat het me laat nadenken over wat goed leiderschap eigenlijk betekent.

Ik moest hierbij denken aan de voetbalwereld. Wanneer een voetbalteam keer op keer verliest, duurt het doorgaans niet lang voordat de trainer ter discussie wordt gesteld. Er wordt gekeken naar zijn strategie, de samenstelling van het team en de manier waarop hij zijn spelers begeleidt. Natuurlijk hebben de spelers ook een eigen verantwoordelijkheid. Toch begrijpen we in de sport heel goed dat de prestaties van een team samenhangen met meerdere factoren, waaronder het leiderschap.

Waarom vinden we het in het dagelijks leven dan soms zo ingewikkeld om verantwoordelijkheid op dezelfde manier te bekijken?

Waarom zoeken we altijd iemand die schuldig is?

Die vraag bracht me bij een onderwerp waar ik steeds vaker over nadenk: onze behoefte om bij fouten iemand aan te wijzen.

We leven in een samenleving waarin ontzettend veel aandacht uitgaat naar wie verantwoordelijk is voor wat er verkeerd is gegaan. Wanneer een samenwerking mislukt, willen we weten wie de verkeerde beslissing heeft genomen. Wanneer een project vertraging oploopt, zoeken we naar degene die zijn werkzaamheden onvoldoende heeft uitgevoerd. Wanneer een relatie eindigt, willen mensen weten wie er iets verkeerd heeft gedaan. Zelfs wanneer er een ongeluk gebeurt, begint het gesprek vaak met de vraag wie de schuldige is.

Ik herken die neiging ook bij mezelf. Wanneer iets niet volgens plan verloopt, begint mijn hoofd vrijwel onmiddellijk met het zoeken naar een verklaring. Had ik beter moeten opletten? Had die ander beter moeten luisteren? Heb ik verkeerde verwachtingen gehad? Had iemand dit kunnen voorkomen?

En hoe langer ik hierover nadenk, hoe interessanter ik het vind dat het aanwijzen van een schuldige ons zo'n sterk gevoel van duidelijkheid kan geven. Er is iets gebeurd, we hebben vastgesteld wie verantwoordelijk was en daarmee lijkt de zaak afgerond.

Ondertussen ligt het oorspronkelijke probleem er vaak nog steeds.

De Amerikaanse onderzoeker Amy Edmondson deed onderzoek naar psychologische veiligheid binnen teams. In een studie onder 51 werkteams ontdekte ze dat teams waarin mensen zich veilig voelen om vragen te stellen, fouten te bespreken en onzekerheden te delen, meer leergedrag vertonen. Dat vind ik een bijzonder interessante ontdekking, omdat het laat zien hoe belangrijk de omgeving is waarin mensen hun werkzaamheden uitvoeren.

Stel je eens voor dat je iedere fout die je maakt kunt bespreken zonder dat er onmiddellijk een oordeel over je karakter, intelligentie of inzet wordt uitgesproken. Wat zou dat betekenen voor de manier waarop je werkt? Hoeveel sneller zou je om hulp vragen? Hoeveel gemakkelijker zou het worden om toe te geven dat je iets niet begrijpt?

En hoeveel problemen zouden we eerder kunnen ontdekken als mensen zich vrij genoeg voelden om te vertellen dat iets niet goed gaat?

Wat acht jaar ondernemen mij heeft geleerd over fouten maken

Ik ben sinds 2018 ondernemer en in die jaren heb ik behoorlijk wat fouten gemaakt. Ik heb geld uitgegeven aan ideeën waarvan ik overtuigd was dat ze mijn bedrijf naar een volgend niveau zouden brengen. Ik heb producten gelanceerd waar ik zelf ontzettend enthousiast over was, terwijl de belangstelling van mijn klanten bijzonder bescheiden bleef. Ik heb plannen gemaakt die op papier fantastisch leken en in de praktijk een compleet andere uitkomst hadden.

Soms vraag ik me af hoeveel geld ik inmiddels heb uitgegeven aan de vrouw die ik dacht te worden.

En als ik heel eerlijk ben, heb ik nog steeds momenten waarop ik denk dat ik inmiddels toch wel genoeg lessen heb geleerd voor één mensenleven. Dat het universum me best een paar maanden vrijstelling mag geven van persoonlijke ontwikkeling en dat ik het bijzonder zou waarderen als alles gewoon eens precies volgens plan verliep.

Maar wanneer ik terugkijk op de afgelopen acht jaar, ontdek ik dat veel van mijn belangrijkste inzichten zijn ontstaan tijdens perioden waarin ik gedwongen werd om mijn manier van werken te onderzoeken. Ik moest leren hoe ik mijn klanten beter kon begrijpen, hoe ik duidelijker kon communiceren en hoe ik beslissingen kon nemen waarvan ik de uitkomst vooraf onmogelijk kon voorspellen.

Er bestaat wetenschappelijk onderzoek naar de manier waarop mensen groeien na belangrijke levenservaringen. Psychologen Judith Mangelsdorf, Michael Eid en Maike Luhmann onderzochten in een grote meta-analyse uit 2019 hoe positieve en negatieve gebeurtenissen kunnen bijdragen aan persoonlijke groei. Hun onderzoek laat zien dat beide soorten ervaringen aanleiding kunnen geven tot positieve veranderingen. De onderzoekers maakten daarbij ook onderscheid tussen groei die mensen zelf ervaren en groei die daadwerkelijk aantoonbaar is.

Dat vond ik een belangrijke nuance, omdat we persoonlijke ontwikkeling tegenwoordig soms bijna behandelen alsof we daarvoor eerst door een periode van ellende moeten gaan.

Ik heb zelf ervaren hoeveel een moeilijke periode me kan leren. Tegelijkertijd heb ik ontzettend veel geleerd tijdens de mooiste momenten van mijn leven. Toen ik moeder werd, toen ik mijn eerste klanten kreeg, toen ik ontdekte dat vrouwen daadwerkelijk geld wilden betalen voor de producten die ik verkocht en toen ik voor het eerst besefte dat een idee uit mijn hoofd een bestaand bedrijf was geworden.

Het leven geeft ons voortdurend nieuwe ervaringen en daarmee nieuwe informatie over onszelf.

Wat een baby ons leert over persoonlijke groei

Ik moest hierbij denken aan een baby. Vanaf het moment dat een kind geboren wordt, begint er een indrukwekkend ontwikkelingsproces. Het lichaam moet zich aanpassen aan de wereld buiten de baarmoeder, het kind moet leren drinken, zijn hoofd ondersteunen, omrollen, zitten, kruipen en uiteindelijk lopen.

Als moeder heb ik dit proces meerdere keren van dichtbij mogen meemaken en iedere keer opnieuw vind ik het fascinerend hoeveel geduld er nodig is om iets te leren wat voor ons als volwassenen zo vanzelfsprekend is geworden.

Wanneer een baby voor het eerst probeert te staan en vervolgens op zijn billen valt, halen we onze schouders op. We weten dat hij bezig is met leren. We moedigen hem aan, helpen hem waar nodig en kijken vol bewondering naar de volgende poging. Niemand komt op het idee om na drie mislukte pogingen te concluderen dat het kind blijkbaar geen talent heeft voor lopen.

Toch lijken we dat als volwassenen regelmatig bij onszelf te doen.

We beginnen een bedrijf en verwachten dat onze producten verkopen. We starten een nieuwe baan en willen onmiddellijk weten hoe alles werkt. We gaan een relatie aan en hopen dat de ander ons begrijpt zonder dat we voortdurend hoeven uit te leggen wat er in ons omgaat. En wanneer iets niet verloopt zoals we hadden gehoopt, beginnen we te twijfelen aan onszelf.

Ik vraag me af op welk moment we hebben besloten dat volwassen zijn betekent dat we alles zouden moeten weten.

Want als ik kijk naar mijn eigen leven, ben ik nog steeds voortdurend nieuwe vaardigheden aan het ontwikkelen. Ik leer hoe ik een betere ondernemer kan zijn, hoe ik mijn kinderen kan begeleiden, hoe ik mijn grenzen kan bewaken en hoe ik met situaties kan omgaan waar ik nog nooit eerder mee te maken heb gehad.

Het lijkt me eigenlijk behoorlijk vermoeiend om van mezelf te verwachten dat ik al die dingen onmiddellijk onder de knie heb.

Hoe weet je of je intuïtie spreekt of dat je bang bent?

Een van de interessantste ontdekkingen die ik tijdens mijn ondernemerschap heb gedaan, heeft te maken met intuïtie.

Ik heb jarenlang gedacht dat wanneer iets goed voelde, ik erop kon vertrouwen dat het ook de juiste beslissing was. Maar inmiddels ben ik gaan onderzoeken waar dat gevoel eigenlijk vandaan komt. Want er zijn momenten waarop iets vertrouwd voelt omdat ik er ervaring mee heb, en er zijn momenten waarop iets vertrouwd voelt omdat ik mezelf daarmee een ongemakkelijke situatie kan besparen.

Neem bijvoorbeeld het delegeren van werkzaamheden. Wanneer ik denk dat ik iets beter zelf kan doen, voelt die gedachte bijzonder overtuigend. Mijn hoofd komt onmiddellijk met een prachtige verzameling argumenten waarom dat de verstandigste beslissing is. Ik bespaar tijd, ik voorkom fouten en ik weet zeker dat het resultaat overeenkomt met mijn verwachtingen.

Alleen realiseer ik me steeds vaker dat ik op zo'n moment teruggrijp naar een manier van werken die ik al ken. Ik weet immers hoe ik iets zelf moet uitvoeren. Ik weet ook precies hoeveel moeite het me kost om iemand anders daarin te begeleiden.

En dus stel ik mezelf tegenwoordig een andere vraag. Komt deze beslissing voort uit ervaring en inzicht, of kies ik vooral voor de weg die mij op dit moment het meest vertrouwd voelt?

Psychologen Daniel Kahneman en Gary Klein onderzochten wanneer intuïtieve beslissingen betrouwbaar zijn. In hun publicatie uit 2009 beschrijven ze hoe intuïtieve deskundigheid kan ontstaan in omgevingen waarin mensen herkenbare patronen tegenkomen en voldoende mogelijkheden krijgen om van feedback te leren. Dat verklaart waarom iemand met jarenlange ervaring bepaalde situaties soms razendsnel kan beoordelen, terwijl hetzelfde gevoel van zekerheid in een onbekende situatie veel minder betrouwbaar kan zijn.

Dat onderzoek heeft me geholpen om met meer nieuwsgierigheid naar mijn eigen intuïtie te kijken. Ik probeer beter te begrijpen waar mijn overtuigingen vandaan komen en welke ervaringen mijn manier van denken hebben gevormd.

Soms ontdek ik dat ik ergens daadwerkelijk een goed gevoel voor heb ontwikkeld. Soms ontdek ik dat ik vooral bang ben om iets verkeerd te doen. En soms moet ik gewoon toegeven dat ik onvoldoende informatie heb om een goede beslissing te nemen.

Dat laatste blijft een prachtige oefening in nederigheid.

Wat als we anders naar problemen kijken?

Ik dacht vroeger dat een succesvol bedrijf uiteindelijk een bedrijf zou zijn waarin alles soepel verliep. Waarin iedereen precies wist wat hij moest doen, de verkopen binnenkwamen en ik voldoende tijd had om me bezig te houden met de dingen die ik werkelijk leuk vond.

Inmiddels kijk ik met een andere blik naar het ondernemerschap. Ik begrijp steeds beter dat iedere nieuwe fase andere vaardigheden van me vraagt. Wanneer mijn bedrijf verandert, moet ik opnieuw leren hoe ik bepaalde dingen kan organiseren. Wanneer ik samenwerk met andere mensen, krijg ik te maken met verschillende verwachtingen en manieren van communiceren. Wanneer ik nieuwe producten ontwikkel, ontdek ik pas door ze daadwerkelijk aan te bieden hoe mijn klanten erop reageren.

Dat proces blijft zich herhalen.

En het bijzondere is dat ik diezelfde ontwikkeling terugzie in mijn persoonlijke leven. In mijn rol als moeder, als partner, als werknemer en als vrouw die nog steeds probeert uit te vinden hoe ze al haar ambities, verantwoordelijkheden en verlangens met elkaar kan combineren.

Ik heb inmiddels geleerd dat verantwoordelijkheid nemen een vaardigheid is die voortdurend aandacht vraagt. Soms betekent het dat ik moet erkennen dat ik mijn verwachtingen onvoldoende heb uitgesproken. Soms vraagt het dat ik beter luister naar wat een ander nodig heeft. En soms betekent het dat ik moet accepteren dat een bepaalde situatie buiten mijn invloed ligt.

Ik merk hoeveel rust er ontstaat wanneer ik eerst probeer te begrijpen wat er gebeurt. Ik kan nieuwsgieriger kijken naar de rol die ik zelf speel en onderzoeken welke keuzes ik de volgende keer anders wil maken.

Wat mij tegenwoordig vooral bezighoudt, is de vraag hoeveel tijd we verliezen wanneer we bij ieder probleem onmiddellijk op zoek gaan naar iemand die verantwoordelijk is voor de uitkomst. Hoeveel gesprekken zouden anders verlopen als we elkaar vaker vroegen wat er nodig is om verder te komen? Hoeveel ruimte zou er ontstaan als we fouten konden bespreken zonder dat iemand zich onmiddellijk hoefde te verdedigen?

Ik denk nog regelmatig terug aan mijn businesscoach en haar advies over het aannemen van een virtual assistant. Ik begon aan dat avontuur met de verwachting dat iemand anders mijn werkzaamheden zou overnemen, zodat ik meer vrijheid zou krijgen. Uiteindelijk leerde ik vooral hoeveel er komt kijken bij het samenwerken met andere mensen en hoe belangrijk het is om mijn eigen verwachtingen te onderzoeken.

En ergens vind ik dat prachtig.

Want ik ben inmiddels acht jaar ondernemer en heb nog steeds genoeg te leren. Over leiderschap, communicatie, geld, relaties, intuïtie en vooral over mezelf. Ik neem aan dat dit proces de rest van mijn leven zal doorgaan en ik vermoed dat ik over tien jaar met enige verbazing zal terugkijken op de dingen waarvan ik vandaag overtuigd ben.

Tot die tijd probeer ik mezelf een andere vraag te stellen wanneer iets misgaat.

Wat kan ik hiervan leren en wat wil ik de volgende keer anders doen?

Ik ben benieuwd hoe jij hiermee omgaat. Wanneer iets niet loopt zoals je had verwacht, ga je dan op zoek naar een verklaring, probeer je het onmiddellijk op te lossen of neem je eerst de tijd om te begrijpen wat er werkelijk gebeurt?

Liefs,

Rashida Mustapha

Wetenschappelijke bronnen

Voor wie zich verder wil verdiepen in de onderwerpen die ik in deze blog bespreek:

1. Edmondson, A. (1999). Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383. https://doi.org/10.2307/2666999

2. Mangelsdorf, J., Eid, M., & Luhmann, M. (2019). Does Growth Require Suffering? A Systematic Review and Meta-Analysis on Genuine Posttraumatic and Postecstatic Growth. Psychological Bulletin, 145(3), 302–338. https://doi.org/10.1037/bul0000173

3. Kahneman, D., & Klein, G. (2009). Conditions for Intuitive Expertise: A Failure to Disagree. American Psychologist, 64(6), 515–526. https://doi.org/10.1037/a0016755